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How to draw flowchart business processes – Part 1 of 3- Introduction, Concepts and Models.
Often we are faced with the difficulty that those responsible for processes in organizations have to show them graphically. In order to assist colleagues in this activity in this article we describe a simple method, but at the same time is very useful and practical.
Let’s use in the manufacture of this article, streams and graphs drawn using Microsoft Visio, however the player may use any other tool available in the market, including free tools.
Our goal here is not to evaluate this or that tool, or determine whether a tool is better than another, or the possibility of using other models and formats for documenting processes. Our goal is to describe a method that the reader can easily learn and apply in the documentation of its processes.
1 – Introduction to the processes study
Before discussing the technique to be used in the design itself of the processes is necessary that our reader has an understanding of the basic principles of processes, so that we will cover the major topics and in this sense even knowledge.
1.1 – Process Basic Components
By definition, a “process” should have a set of basic components to be
considered a process, they are: Component “input”, based on this component is carried out the activities of “processing” and as a result will produce an any “output ”.
1.2 – Quality Control between Process Components
Like any activity intended to produce something, the process requires the completion of control activities to ensure their quality and that should be applied to each of its components (Input-Process-Output).
By doing so we avoid communication errors or gaps between the elements of the process within the universe understood by the process itself.
Translating this in a more clear:
1.3 – Inter-Process Quality Control
However, a process is not an element of absolute and restricted himself, possibly at some point will depend on other processes to be “fed” and possibly, after performing its own processing, it will “feed” another process through its “product” and so on.
Given this, it is good practice to consider actions of quality control also between processes, and thereby ensure the quality and integration between them, ie, it is important to ensure that the “product” generated by a “supplier process ” is validated by himself before being communicated to your “Customer Process”.
Translating this in a more clear:
In theory, when we act this way, “Process Performer” would not need to validate their “inputs” to proceed when the receipt of his “entry”, since this should have occurred previously in the “Provider Process”, little carry out even before the release of “output”.
However, if we check the quality only once, we are subject to occurrence of a fault in the output of “Process supplier” and not always the “Quality declared” in the output of a process, will fulfill the quality requirements needed to meet the “entry” to the next process.
Practical Example:
Try to run life cycle of a project to develop systems, where each step of the cycle can be likened to a process. When we do not do these checks in and out at each stage of the production process of the system, the degree of variation of the resulting product will be a factor of error rates occurring at each stage, (the result will be measured by multiplying the rates error in each step, the error rates of the following steps, and so
on), this is the mathematical explanation of possible distances between the “original requirement of the business” and the “work product” project, note that first of all a methodology is a process and can be used in formulating the concept of quality control in formatting steps or stages of an MDS – Software Development Methodology).
Translating this in a more clear:
Once you understand these components and the basic criteria of quality review and integration between the components of a process and processes between suppliers and client processes, we return to our initial goal, which is graphically demonstrate the business processes through flowcharts.
There are several possible patterns of symbols to draw flowcharts of processes, including standards and specifications for technical design and software, data models and many others. We adopt here a very simple model composed of a small number of symbols, but suffice to establish a business process using a flowchart.
They are:
3 – The Model Structure of the Process Flowchart.
There are several possible ways to structure a process flow diagram, to map the most appropriate process is called (CROSS-FUNCTIONAL), which could be translated roughly as “flowchart crossover between functions.”
In this format, the flowchart enables the inclusion of information in addition
to the sequence of activities provided by the sequencing of symbols, and it is
possible to segment the design process in “sectors / cells” like a mother, being
inserted in the lines or the Actors functions responsible for implementation of
activities and steps in the existing columns in a given process.
See how the design would be a process following the structure Cross-Functional in Landscape view:
The same process, following the vision in Cross-Functional portrait view:
And yet, the same process using the free form usually used.
Note that the additional information present in the two previous options are in fact the difference in understanding the process.
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Related Articles:
Part 2 – Survey, Analysis and Design Workflow (Step-by-Step to Draw a Flow).
In the next article (Part 2), we will address the techniques to be used during the
interviews for information gathering processes to be drawn and some examples of
how we organize and prepare the content of the information obtained in the
survey to facilitate the preparation of the corresponding flowchart.
Part 2 – Survey, Analysis and Design Business Process.
What’s in the 2a.Part (Continuation of this article): (This article is in translation).
Part 3 – Survey, Analysis of Capacity and Load Processes (Learn how to calculate effort, time and costs)
See What’s in the third. (Continued from second. Part) in: (This article is in translation).
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Parte 2 – Levantamento, Analise e Desenho Fluxograma (Passo-a-Passo).
COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO – Parte 2 – Levantamento, Analise e Desenho Fluxograma (Passo a Passo) – Rev.2.
Em continuação primeira parte do artigo “Como desenhar fluxogramas de processos de Negócio”, trataremos neste artigo algumas técnicas que podem ser utilizadas para a realização de levantamento de informações de processos de negócio, analise das informações coletadas e finalmente o desenho do processo de negócio.
1. – Termos e Nomenclaturas Utilizados:
Analista: Pessoa Responsável pelo levantamento, a analise e confecção do fluxograma de processo.
Usuário: Pessoa responsável pela transmissão do conhecimento do processo a ser analisado e representado graficamente.
Organização: No contexto deste artigo é o Domínio onde os processos de negócio se desenvolvem – Mesmo que Empresa, Filial ou subsidiária.
Unidade de Negócio: No contexto deste artigo, é o local onde um ou mais processos se desenvolvem – Mesmo que Gerencias (Financeiro, Comercial, Controladoria, etc.).
Área de Negócio: No contexto deste artigo é o local responsável pela execução de um ou mais processos – Mesmo que Departamentos (Contas a Pagar, Contas a Receber, Pedidos, Faturamento, Patrimônio, Contabilidade, etc..).
2. – Preparação para a Realização do Levantamento de informações do Processo de Negócio
Recomendamos ao Analista a execução de algumas atividades preliminares que lhe poderão ser muito úteis durante a realização do levantamento e entendimento do processo a ser avaliado, são elas:
2.1 – Entendimento da Estrutura Organizacional
Realizar o entendimento da estrutura organizacional onde o processo está inserido proporcionará ao Analista a “localização” do processo a ser avaliado dentro do contexto da Organização, além da identificação dos cargos/funções e a cadeia hierárquica existente na organização e que possa ter algum vinculo ou relacionamento com o processo a ser avaliado.
E, ainda no momento em que o processo for entendido e posteriormente desenhado, pode-se utilizar o Organograma para referenciar corretamente as denominações de cargos e funções existentes, identificar os responsáveis pelas autorizações e ainda identificar as relações processuais existentes entre as “Unidades de Negócio”, se estas estão ou não subordinadas ao mesmo gestor;
Ex:
2.2 – Entendimento do Modelo de Integração do Negócio
É importante o Analista conhecer o modelo de integração entre os processos de negócio existente na organização, ou seja, possuir uma visão de alto nível dos principais eventos de integração existentes e onde eles ocorrem no contexto de sua estrutura organizacional.
Esta visão auxiliará o Analista no entendimento das integrações entre as Unidades de negócio, suas respectivas Áreas de Negócio e consequentemente entre os Processos que as mesmas executam.
Ex:
Se entendermos que uma Unidade de Negócio (Financeiro) representa um grupo de processo que são executados pelas suas Áreas de Negócio a ela subordinadas (Contas a Pagar, Contas a Receber, Caixa e Bancos, etc…) e que ainda, há pontos de integração e relacionamento entre estes processos (Entrada-Processamento-Saída), conseguimos ter uma visão de alto nível dos processos que são executados na Unidade de negócio (Financeiro) e como eles se relacionam entre si.
Expandindo esta mesma visão, verificando as integrações existentes entre o Financeiro e as demais unidades de negócio da Organização, poderemos entender como a organização funciona e como as suas áreas de negócio interagem e se integram entre si (Modelo Funcional do Negócio).
Ex:
O pré-conhecimento deste nível macro de integrações e relacionamentos existentes entre os processos, certamente irá dirimir muitas questões e dúvidas no momento do levantamento e entendimento das informações de cada processo individualmente, com base no modelo de integração e na visão de grupo entre os processos.
2.3 – Identificação do Responsável pelo Processo
É uma tarefa importante identificar quem será o responsável pela transmissão das informações relativas a cada processo individualmente, pois o mesmo deve conhecer em detalhes todas as atividades, controles e todos os demais itens que deverá compor a documentação do processo. Quanto maior for o nível de conhecimento do Responsável pelo Processo, maior será a riqueza de detalhes contida na documentação a ser gerada para o mesmo.
É natural que o Responsável pelo processo seja um componente de sua estrutura organizacional, em Tese não se deve utilizar recursos de áreas diferente para documentar processos de outra área. Necessariamente o responsável deve pertencer e estar inserido no grupo de pessoas que executam de fato as atividades. Agindo de forma diferente o Analista estará “inferindo” os eventos do processo e não levantando de fato os eventos que ali ocorrem e, certamente não conseguirá identificar todas as integrações e relacionamentos existentes (Corre-se o risco de que algum processo possa ficar sem uma de suas entradas ou uma de suas saídas poderá não ser comunicada adequadamente a todos os seus processos clientes) – Esta é a origem da maioria das falhas de Integração e de comunicação entre os processos de negócio.
3. – Técnicas de Execução do Levantamento das informações do Processo de Negócio
Para o leitor/Analista iniciante em atividades de levantamento de informações sobre processos, recomendamos o uso de uma técnica muito simples mas que pode auxiliar na realização da entrevista, possibilitando o mapeamento adequado das informações sobre o processo de negócio, e ainda, poderá ser muito útil durante a etapa de analise do processo e posterior documentação e desenho do fluxograma do processo.
3.1 – Método 5w2h
Abaixo descrevemos o que cada campo significa, para o entendimento do conteúdo a ser incluído em cada Questão/item:
O que?
Esta questão determina as ações ou atividades que são executadas pelo usuário durante toda a extensão do processo, podem ser ações de Processamento, Decisões a serem tomadas, autorizações a serem solicitadas e executadas, enfim é através desta descrição tomamos conhecimento do que de fato é efetuado durante o processo.
Recomenda-se desdobrar as ações descritas pelo usuário em um verbo, ou seja, em uma ação executada. É comum ao descrever uma ação, considerar mais de um verbo ou mais de uma atividade contidas em uma única ação.
Ex: O que ?: Receber um documento e conferir o seu conteúdo.
O mais recomendado é dividir esta “atividade composta” em duas “atividades simples”, pois isto facilitará a analise de lógica posterior no fluxograma ou ainda não devemos utilizar mais de um “verbo” em cada ação. No caso do exemplo foram descritos dois: “receber” e “conferir” indicando que são duas ações e não apenas uma.
Quem?
Esta questão determina ou identifica que deve ser o agente executor de uma ação ou atividade, da mesma forma que na questão anterior uma atividade não pode ser executada por duas pessoas ao mesmo tempo, o mesmo ocorre com o executor, caso isto “venha a ocorrer”, é possível que estejamos considerando “duas atividades” sendo executadas “simultaneamente por duas pessoas” e de acordo com as definições básicas de processo (Entrada-Processamento-Saída) isto não pode ocorrer. Se por algum motivo esta hipótese venha de fato a ocorrer, deverá ser desdobrada e documentada em duas ações, cada qual um com o seu executor.
Onde?
Esta questão determina ou identifica os locais onde a atividade ocorre, podendo indicar um Departamento ou
Localidade. Esta informação possibilita organizarmos o fluxograma do processo no “espaço”. O cruzamento desta informação com o conteúdo da coluna “Quem?”, será a base necessária para a construção do fluxograma, quando escolhido o formato “cross-functional”.
Quando?
Esta questão determina um situação qualquer ou condições necessária para que a ação ocorra. Nos casos onde o “Quando” não puder ser identificado pode-se considerar simplesmente que a ação é “eventual”.
Alguns erros muito comuns quando se usa este método para o mapeamento e/ou levantamento de processos e considerar o “quando” como prazo, e na realidade este campo só tem esta função, quando se usa o mesmo método para estabelecer as atividades de um plano de ação.
Em nosso caso, utilizamos o método para levantamento de processos e esta informação passa a ser utilizada para determinar a existência de alguma condições que possa vir a ser necessárias para disparar a execução de uma determinada ação. (Quando tal fato ocorrer….).
Ex.:
Confeccionar o Balanço Contábil de uma empresa é uma ação que somente pode ser executada após o fechamento contábil ter sido concluído (Evento de Saída de um processo que possibilita o evento de entrada para um outro processo).
Mesmo que esta atividade tenha uma data e hora marcada para ocorrer, há uma condição de processo que precisa ser atendida para que ação de confecção do balanço possa ser disparada (Condição de entrada), e, no caso em questão, será iniciada somente após a conclusão do fechamento contábil, tenha sido ele executado ou não dentro do prazo (Para efeito de mapeamento e desenho de processo esta informação não tem fundamento). Durante a avaliação do processo, depois de documentado é que poderá ser avaliado a pontualidade ou não do processo.
Por quê?
Esta questão identifica a razão ou motivo pelo qual a ação deve ser executada. Embora isto possa parecer “o obvio”, em alguns processos (Principalmente os Técnicos) é muito comum e em alguns casos muito importante identificar a razão ou motivo de execução de uma determinada ação, pois identifica qual é o motivo técnico ou qual é o requisito de uma determinada norma ou regra que deva ser cumprido. Caso a norma ou regra vier a ser alterada, pode-se identificar rapidamente nos processos onde ela ocorre e revisar os processos.
Em processos de negócio o motivo ou razão de execução de uma ação pode estar relacionado a necessidade de autorizações, desmembramento de atividade para garantir regras de segregação de função, mitigar um determinado risco ou na maioria dos casos esta informação pode ficar sem conteúdo (Não Aplicável), pois a ação poderá ser apenas um componente dentre uma sequencia de passos destinados a atingir um objetivo único, ou seja, as ações podem ser o meio de atingir o objetivo ou a razão determinado pelo próprio processo.
Ex:
Ao atingir 300º Celsios o equipamento deverá ser desligado.
O motivo para esta atividade podem os mais variados possíveis, tais como: Por quê? : Acima de 300º o equipamento pode ser danificado, pode haver risco de explosão, e assim por diante.
Solicitar autorização do superior imediato do solicitante.
O motivo ou razão para a ocorrência desta atividade indica a necessidade de autorização prévia para que a atividade solicitada seja considerada válida somente e após existência de uma autorização.
Como?
Esta questão identifica o método ou forma que a ação deverá ser executada, podendo indicar ou referenciar uma sequencia inteira de ações ou atividades (Descrição detalhada do Método) através de outro documento que demostre o método a ser utilizado com mais detalhes Ex: (Lista de Critérios de aprovação, Lista de Regras de Negócio, Instrução Técnica contendo instruções passo-a-passo, Manual, etc.).
Quanto?
Esta questão identifica o montante a ser gasto ou quanto custa à execução da ação. Em tese este valor é um resultado de alguma formula destinada a apuração dos valores. Sugerimos levantar os elementos necessários para calcular o valor ou ainda indicar onde o valor pode ser obtido e mais importante ainda, onde ele poderá ser posteriormente atualizado. Infelizmente é comum encontrarmos fluxos contendo valores de atividades com mais de 5 anos de idade e totalmente defasados ou desatualizados.
3.2 – Informações Adicionais ao Método 5w2h
Agora vamos sugerir algumas outras informações que podem ser adicionadas e levantadas e com isto complementar a visão oferecida pelo método 5w2h.
Vejam algumas possíveis:
Custo Hora/Recurso?
Esta questão identifica os recursos necessários para execução de uma determinada ação, Recursos podem ser por exemplo: (Telefone, Mão de Obra, Máquina ou equipamento, serviços de telecomunicações, correio, entre outros). Com a identificação destas variáveis o custo de uma ação poderá ser melhor entendido e calculado e/ou posteriormente atualizado.
Artefato?
Esta questão identifica quais documentos, evidencias, controles ou documentos são emitidos ou confeccionados através da ação (Se a ação produz algum entregável). Com esta informação adicional podemos identificar onde os artefatos são gerados no contexto do processo, oportunizando ainda outras informações adicionais, como: Tempo de retenção do documento, forma de armazenamento, o que deverá ser feito para o descarte , classificações de segurança das informações contidas no artefato, e assim por diante. a quantidade de informações sobre os artefatos podem variar muito, dependendo do objetivo desejado pela documentação do processo em questão.
Quantas Vezes?
Esta é uma informação interessante, quando se pretende avaliar a capacidade ou a carga exercida por um processo, vamos detalhar este assunto em um artigo específico.
Não é incomum um processo ocorrer um determinado numero de vezes durante uma jornada de trabalho e o tempo disponível para executa-lo não ser suficiente para a sua completa execução na mesma jornada. Com base nesta informação e na informação contida na questão seguinte (Quanto Tempo?), consegue-se identificar “gargalos” nos processos de negócio, ou ainda, identificar a quantidade necessária de pessoas para atender um determinado processo e mantendo um nível aceitável de serviço.
Ex:
São emitidos em média 300 pedidos de vendas a cada jornada de trabalho.
Quando Tempo?
Esta informação identifica a quantidade de tempo médio para a execução de uma ação ou atividade. Em combinação com a informação anterior (Quantas Vezes?) pode nos indicar quanto uma atividade consome em termos de capacidade de trabalho (tempo disponível) da equipe.
Ex:
Um Pedido de venda consome 5 minutos para ser concluído, multiplicando-se esta informação pela quantidade média de pedidos emitidos durante uma jornada de trabalho (Quantas Vezes?), podemos calcular que esta atividade consome (5 min x 300 pedidos = 1.500 minutos / 60 min = 25 horas de trabalho por jornada). Se uma jornada de trabalho possui 9 horas, em tese, são necessários pelo menos 3 colaboradores alocados na execução desta atividade, para que não fiquem pedidos pendentes de serem processados de um dia para o outro. E mais ou menos assim que calcula-se a quantidade de atendentes de caixa em um bancos, supermercados, lojas e etc…
3.3 – Preparação do “Check List” para levantamento dos Dados.
Recomendamos preparar uma planilha para documentar o levantamento dos processos, além de possibilitar o acréscimo posterior de fórmulas de calculo para o tratamento dos valores, disponibiliza funcionalidade de filtros de conteúdo de campos, geração de visões e gráficos que podem ser muito úteis nas analises posteriores. Se o Analista utilizar editores de texto os cálculos e visões auxiliares demandarão mais esforço para serem executadas.
Ex Planilha para Levantamento de Informações do Processo:
4. – Execução das Entrevistas de Levantamento de Informações dos Processos
Embora o método em questão seja bastante simples, é preciso tomar alguns cuidados, pois em virtude da quantidade de informações que serão levantadas para cada atividade, corre-se o risco de que a lógica de continuidade do processo seja “perdida” ou “quebrada” , em função das interrupções causadas pelas lista de perguntas que deverão ser necessárias para o preenchimento de todas as colunas.
Para que isto não ocorra, sugerimos levantar as informações em ciclos completos, iniciando pelo conteúdo das colunas (O que?, Quem? e Como? Artefato?) executando o levantamento do processo do inicio até o fim e mantendo o foco inicial no mapeamento destas informações.
Após o término deste primeiro ciclo, retorne a primeira atividade e execute as perguntas complementares relativo as demais colunas, Oportunize a cada ciclo realizado no mesmo processo a execução de possíveis revisões de conteúdo do que já foi documentado. Não é raro ao repassarmos um processo junto com o usuário, que o mesmo venha a lembrar de “detalhes” que foram esquecidos ou ainda não declarados nos ciclos/rodadas anteriores.
As demais colunas, portanto, representam informações adicionais e destinadas ao detalhamento e compreensão do conteúdo contido nas quatro primeiras e, podem ser identificadas em ciclos posteriores ao levantamento inicial, sem que isto venha a causar prejuízos ao resultado obtido no levantamento do processo.
Caso o processo a ser levantado seja muito complexo e envolva um número exagerado de pessoas para a sua execução, é interessante avaliar a hipótese de realização do levantamento em uma única sessão com a presença de todos os envolvidos. Agindo assim, o Analista obterá como resultado uma visão de consenso sobre o processo e ainda, será muito mais simples a aprovação do resultado final pelos envolvidos.
5. – Desenho do Fluxograma do Processo de Negócio
Bem agora como já sabemos como são estruturados os processos, critérios de integração, e já possuímos um método para execução dos levantamentos das informações junto aos usuários responsáveis dos processos, vamos mostrar um processo mapeado segundo as informações principais do Método 5w2h e como este processo pode ser representado graficamente através de um fluxograma no formato Cross-Functional.
5.1 – Exemplo de Resultado obtido no Levantamento do Processo.
Observação:
Embora não tenha sido mostrado na tabela acima o conteúdo da coluna (Onde?), estamos considerando, para efeito deste exemplo que todas as atividades ocorrem na “Área Comercial”.
5.2 – Passo-a-Passo para Confecção do Fluxograma.
5.2.1 – Preparativos Iniciais – “Folha de Desenho”
Após a validação da planilha de levantamento do processo de negócio ter sido concluída e validada junto ao
usuário, estaremos prontos para o início da etapa de desenho do fluxograma.
Para que não percamos tempo durante a execução desta atividade, recomenda-se que a “Folha de desenho” seja previamente preparada. Caso seja adotado o formato “cross-functional”, convém identificar todos os “atores” e “locais” que serão endereçados pelo fluxograma e isto pode ser facilmente identificado através de “filtros” na coluna (Quem?) e (Onde?) da planilha de levantamento de informações (5w2h).
Ex: Em nosso exemplo temos:
Atores:
Auxiliar Vendas
Vendedor Responsável
Locais:
Área Comercial
Portanto a nossa “folha de desenho” ficará composta da seguinte estrutura.
5.2.2 – Desenhando Fluxo – Convenções Gerais para o Desenho e Leitura do Fluxograma / Conectores / Setas
Sentido de escrita e leitura dos Símbolos aplicados no Fluxograma
Embora esta “convenção” não seja obrigatória, é extremamente interessante que o fluxo seja desenhado no mesmo sentido e direção aplicados pela escrita normal, ou seja, da Esquerda para a Direita, e de Cima para Baixo.
Esta convenção é realmente bastante útil e facilita bastante à leitura do fluxo, pois é a forma natural adotada por todos nós quando realizamos a leitura de qualquer documento, porém nem sempre a mecânica do desenho permitirá a sua aplicação durante toda a amplitude do desenho, vez por outra, seremos forçados a desenhar algum símbolo no “contra fluxo” definido por esta convenção, mesmo assim recomendamos adota-la como um critério geral.
Sentido das linhas de Conexão e o uso de setas indicativas de direção
Há ainda uma Convenção relacionada ao uso de setas nas “linhas de conexão” utilizadas entre os “símbolos”
a qual define que nas situações onde uma linha esteja conectando dois símbolos e o sentido de conexão estiver indicando o mesmo sentido de direção definido pela “convenção de escrita/leitura” – (da Esquerda para a Direita, e de Cima para Baixo) não é necessário a colocação de “seta” no final da linha de conexão Ex. ( 1 ao 2), ( 1 ao 3) e (3 ao 4). Segundo esta “mesma convenção”, As setas, devem ser usadas apenas nos casos onde o sentido
apontado pela conexão esteja apontando no “contra fluxo” estipulado pela convenção aplicada para a sua leitura Ex. ( 2 ao 3 ) e ( 4 ao 2 ). Ex:
Para evitar qualquer tipo de confusão, causada pela eventual esquecimento deste detalhe, sugerimos aplicar o uso generalizado das “setas”, é mais simples e rápido de executar o desenho, como foi a “regra” adotada em nosso modelo final, mais adiante demonstrado.
5.2.3 – Desenhando Fluxo – Cabeçalhos e Informações de Identificação dos Fluxos
Não há uma convenção fixada para definição de um cabeçalho ou informações necessárias para a indicação de fluxogramas de processos de negócio, para isto recorremos às referencias aplicáveis as tabelas de identificação de plantas de engenharia, ou até mesmo controles aplicações documentos em geral.
Há campos que são importantes, tais como:
Titulo ou Descrição do Fluxograma, Versão e Revisão
Autor Desenho, Data de emissão
Revisor Desenho, Data Revisão, se houver.
O Quadro de identificação normalmente é posicionado na parte inferior, direita do fluxograma (Fim do Documento), da mesma forma que buscamos um índice ao final do livro, mas esta convenção não é rígida e a presença da tabela pode ocorrer onde for possível coloca-la na “folha de desenho”. Ex:
5.2.4 – Desenhando Fluxo – Identificando o Início e Fim de Processos
Utilizar os símbolos indicando onde o mesmo “inicia” e onde é “finalizado” é uma indicação lógica e
recomendamos sempre utilizar estes símbolos ao desenhar qualquer fluxograma, por mais simples que seja e por consideração ao leitor do fluxo.
É importante lembrar que os fluxos devem possuir um “inicio” e pelo menos um “fim”, exceto em casos muito
específicos tais como o fluxo de processos contínuos, onde ao final de um ciclo, retornamos a condição de “inicio” de forma contínua e ciclicamente.
Há casos onde um fluxo possui uma indicação de “inicio” e pode possuir mais de uma forma de ser “Finalizado”, e
isto é uma condição normal, visto que um processo pode ter diversas possibilidades de “saídas” ou até mesmo formas de ser “finalizado”, vejamos um exemplo:
Em um processo de Vendas, inicia com a chegada do vendedor na sede do cliente, e o fluxograma do processo de
venda pode encerrar nas seguintes situações, todas possíveis:
Com o cancelamento da visita pelo cliente
Com a ocorrência da reunião sem realizar uma venda efetiva
Com a emissão do pedido de venda
Entre outras situações….
A figura demonstrada no item 5.2.2 , ilustra graficamente o uso dos conectores de inicio e fim de um processo.
5.2.5 – Desenhando Fluxo – Tratamento de Atividades Sequenciais
Procure detalhar o máximo possível em cada símbolo de atividades a ação a ser executada, sendo indicado sempre iniciar o texto a ser empregado na “atividade” por um verbo, indicando a ação de fazer alguma coisa.
Ex:
“Conferir” a assinatura do cliente no pedido
“Arquivar” o documento na pasta de pedidos
Dependendo do nível de detalhamento realizado durante o levantamento de informações do processo, pode
haver diversas atividades, executadas em sequencia, sem que algo seja efetivamente produzido entre elas, além
da execução da própria atividade em si. O importante em relação ao sequenciamento é identificar a ordem de execução das ações no contexto de um processo, ao contrário da regra em que a “ordem dos fatores não altera o resultado do produto”, em termos de processo, a ordem pode significar muito para o resultado final desejado, e devido a isto deve ser muito bem identificada e principalmente validada junto aos seus responsáveis.
Ex:
“De nada adianta solicitar os dados de identificação de pessoa, para lhe franquear o acesso ou não a um determinado ambiente proibido, depois que ela já estiver no interior do próprio ambiente. Neste caso: A ordem indicada seria, primeiro solicitar a identificação, avaliar a situação e, somente depois disto, liberar o acesso ao referido ambiente”.
Quando uma atividade estiver relacionada ao preenchimento de um documento, por exemplo, ela poderá ser representada através de uma única atividade (“Preencher tal documento…”), sendo desnecessário identificar uma
atividade para cada campo contido no corpo deste documento. Este nível de detalhamento e outros tantos exemplos a ele relacionados, não é indicado, pois torna o fluxo além de muito extenso, extremamente cansativo no momento de ser interpretado.
Exceções existem, e nestes casos, faça o uso deste tipo de representação apenas quando houver motivos muito relevantes para o entendimento do processo em si. Isto é uma questão de “bom senso”, (“Nem “8” e nem “80””).
Ex:
As Atividades (1), (2), (3) e (4), são sequenciais e indicam a ordem exata das atividades a serem executadas no contexto do processo.
5.2.6 – Desenhando Fluxo – Tratamento de Documentos (Artefatos)
É função excencial dos processos a produção de algum “Resultado tangível” em algum momento de sua execução esta resultado encerra o ciclo de vida do processo, pois está relacionado ao se componente de “Saída”,
conforme tratamos na 1ª Parte deste artigo.
(Quando o Processo é “Formal” e o Resultado é “Informal”).
Quando estamos desenhando um processo de negócio e não identificamos oo mesmo não produz um “resultado tangível” no final do seu ciclo de vida, este processo tem um erro de concepção grave:
Quando um Processo é “Formal”, mas o “Resultado produzido” pelo mesmo é “algo intangível ou não formal”, todo o processo passa a ser classificado como um “processo informal”. E, portanto não produziu nenhum sentido ou efeito concreto a atividade realizada para a sua documentação. Ex:
Pensemos juntos: “Quando desenhamos um processo, sob a ótica da documentação de processos, ele até que poderá ser categorizado como um “processo formal”, pois esta ali, descrito e documentado. No entanto, se, ao analisarmos o contexto do processo em si, e notamos a “ausência” de “evidências materiais e concretas”
durante todo o seu ciclo de vida, Podemos concluir, que mesmo tendo sido documentado formalmente ele ainda continua sendo um PROCESSO INFORMAL. (Ele não produziu nada, apenas documentou os esforços tidos pelas atividades sem fornecer nenhuma evidência de que de fato foi executado).”
Em processos de negócio, onde estes estão inseridos no mecanismo de funcionamento de uma empresa, padronizando eventos, integrando equipes, produzindo obrigações e direitos em quase todos os eventos são raros
os casos onde as “permissões ou possibilidades” de que os ”produtos” produzidos pelos processos possam ser “informais”.
(Quando o Processo é “Formal” e o Resultado é “Formal”).
O mais comum é que os processos “produzam” durante o seu ciclo de vida “algum artefato ou evidencia”, tais como, documentos, controles, registros de dados em sistemas e tantas outras possibilidades formais de comprovar que aquele ciclo de fato ocorreu. A isto se denomina “Prova Material” produzida pelos processos.
No momento de desenhar os “artefatos” em um fluxograma, o mesmo deve ser inserido sempre e logo após a ultima atividade que concluiu a sua produção ou que efetivamente tenha o produzido.
Nos casos onde um documento é finalizado e em seguida enviado para outra pessoa ou área de negócio, é uma boa prática representa-lo no processo fornecedor e indica-lo novamente na entrada do processo cliente.
Faz-se isto para que o leitor, ao interpretar o processo cliente, não tenha que navegar até mesmo identificar de qual “artefato” está se tratando.
Há ainda algumas convenções que sugerem marcar no documento, um traço diagonal, no momento onde é gerado pela primeira vez, e ainda, há convenções que determinam um traço para cada via emitida. Embora a informação
possa ser útil de alguma forma, este método é raro de ser observados nos dias atuais e praticamente caiu em desuso.
Vamos ao Ex:
Na representação abaixo, podemos concluir que a Atividade (3) produziu o Artefato (4), e que as atividades (1) e (2) podem estar relacionadas as atividades de preparação para a sua produção.
5.2.7 – Desenhando Fluxo – Representando as Decisões Tomadas
As decisões representam a “alma” dos fluxogramas, pois são através delas que podemos representar à graficamente a dinâmica e as alternativas existentes nos processos, regras de negócio, enfim tudo aquilo que diferencia um fluxograma de uma “Receita de bolo, Lista de compras do Supermercado, lista de pendencias,
entre outros”.
O conceito de fluxograma somente existe, se houverem situações de decisão ou de alternativas distintas de ação frente a uma situação positiva ou negativa qualquer. Onde houver a possibilidade de duas alternativas em relação a uma situação qualquer, esta, poderá ser representada através de um fluxograma.
Embora o losango, símbolo convencionado para as decisões possua 4 vértices, utiliza-se apenas 3 nas representações dos fluxos, sendo sempre 1 entrada e 2 saídas possíveis, frente a uma Questão interrogativa qualquer, indicando pela resposta “SIM / POSITIVO” um caminho e “NÃO / NEGATIVO” o outro caminho a ser seguido pela lógica representada pelo grafia do fluxo.
É um erro muito comum, incluir no símbolo a ação que pretere a decisão lógica, quando o correto é colocar esta ação em uma atividade anterior a decisão, e deixar para incluir no símbolo apenas questões simples e diretas (Perguntas Fechadas são as mais recomendadas, pois não deixam dúvidas em relação ao caminho a ser seguido).
Ex:
Se pretendermos verificar a completude de um documento, antes de tê-lo como concluído, (Validação de preenchimento, por exemplo).
5.2.8 – Desenhando Fluxo – Tratamento de Arquivos
Deixamos este símbolo por ultimo, pois ele sem sempre consta em todos os fluxos. Representa o destino final de um “artefato”, e que poderá vir a ser um Arquivo, depósito, Almoxarifado, ou até mesmo a sua destruição ou
descarte.
As convenções mais antigas do uso deste símbolo recomendavam inserir no interior do triangulo, algumas letras indicando a “ordem” de arquivamento que deveria ser adotada como índice de ordem de arquivamento, esta
informação poderia ser ainda acompanhada pelo tempo em (M – Meses / D – Dias / A – Anos), que o documento deveria ser mantido, até ser descartado/destruído.
Ex.:
(A/3 A)- Alfabética – Destruir após 3 anos, (D /3M) – Ordem Cronológica, (N /30D) – Ordem Numérica) ou ainda, se estivesse sem conteúdo (Sem a presença de Letras seria o equivalente a arquivar o artefato em Ordem de Chegada – ( – /3A) – Ordem de Chegada, destruir após 3 anos),
ou ainda,
Uma segunda indicação de qual a Informação deveria ser utilizada como índice para a ordem de arquivamento (Nr. Pedido/A3 – Destruir após 3 Anos, Razão Social, CNPJ).
Nos casos onde o documento não seria arquivado e sim destruído, convencionava-se colocar um X cobrindo todo o triangulo ou o símbolo do próprio documento, indicando a destruição do documento. Embora estas informações também fossem interessantes, atualmente fazem sentido em apenas alguns casos de processos (Ex: Processos de ordem jurídicas ou legais, Processos de produção envolvendo fórmulas químicas).
Situações onde o Arquivamento encerra o Processo
O mais comum, e encontrarmos símbolos de arquivo no fim de processos, onde após ser executadas todas as ações e atividades previstas e ainda depois de serem produzidas todas as evidencias (Artefatos), o destino final da documentação é indicada nos processos através do arquivamento dos documentos.
Para efeito de organização e métodos: Mais importante do que indicar o arquivamento de um artefato em um fluxograma é, tê-lo de fato disponível para uso. No local indicado no fluxo, e ainda, em acordo com a ordem
de armazenamento previstas no mesmo fluxo.
Situações onde o Arquivamento Inicia o Processo
Embora seja menos comum, também podemos encontrar símbolos de arquivo no inicio dos processos. Isto normalmente ocorre nos casos envolvendo rotinas de “limpeza e descarte” das próprias informações contidas nos arquivos ou ainda informações que estavam armazenadas de forma temporária ou aguardando um evento ou data para serem recuperadas e processadas.
Vamos Exemplificar, para facilitar o entendimento:
5.3 – Representação Gráfica do Processo (Fluxograma)
Observação:
Demonstramos o processo de Vendas, anterior ao processo tratado em nosso exemplo (Processamento do Pedido de Vendas), com o objetivo de demonstrar a orígem do documento “Pedido de Vendas”, como sendo a (Saída do Processo anterior) e a sua respectiva entrada em nosso processo de exemplo.
Fim do Conteúdo deste Artigo.
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Nele, você poderá ver alguns exemplos de como é possível descrever processos complexos com a adoção de 4 camadas sucessivas de detalhamento, sendo o nível # 1 a visão mais alta e o nível # 4 o nível mais detalhado do processo (Drill-Down de detalhamento de processos em camadas).
3 Parte – Analise Técnica de Processos de Negócio.
COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO – Parte 3 – Analise Técnica de Processos de Negócio.
Neste artigo trataremos algumas analises técnicas de processo de negócio, tais como Carga, Capacidade, Nível de Serviço entre outas análise possíveis através do fluxograma de processos de negócio.
Em artigo anterior, descrevemos como formatar, organizar e estruturar a documentação de processos, contendo ainda o modelo de template destinado a descrição passo-a-passo dos processos disponível para download, vamos utilizar este modelo no próximo artigo para descrever um processo e em seguida utilizar o mesmo para produzir o fluxograma:
Como Formatar, Organizar, Estruturar documentação de Processos (Politicas, Normas e Procedimentos).
Em artigo anterior, descrevemos como formatar, organizar e estruturar a documentação de processos, contendo ainda o modelo de template destinado a descrição passo-a-passo dos processos disponível para download, vamos utilizar este modelo no próximo artigo para descrever um processo e em seguida utilizar o mesmo para desenhar o respectivo fluxograma:
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Como desenhar fluxograma de processos de negócio – parte 1 – Introdução, Conceitos e Modelos.
Muitas vezes nos deparamos com a dificuldade que os responsáveis pelos processos nas organizações têm ao demonstra-los graficamente.
Com o objetivo de auxiliar os colegas nesta atividade vamos descrever neste artigo um método simples, mas que ao mesmo tempo é bastante útil e prático.
Vamos utilizar na confecção deste artigo, fluxos e gráficos desenhados com o uso do VISIO da Microsoft, no entanto o leitor poderá fazer uso de qualquer outra ferramenta disponível no mercado, inclusive ferramentas livres.
O nosso objetivo aqui não é avaliar esta ou aquela ferramenta, ou determinar se uma ferramenta é melhor que a outra, ou ainda a possibilidade de utilização de outros modelos e formatos para a documentação de processos.
O nosso objetivo é descrever um método que o leitor possa aprender facilmente e aplicar na documentação de seus processos.
1 – Introdução ao estudo de processos
Antes de abordar a técnica a ser utilizada no desenho propriamente dito dos processos é necessário que o nosso leitor tenha o entendimento dos princípios básicos dos processos, para isto vamos abordar os tópicos principais e neste sentido nivelar os conhecimentos.
1.1 – Componentes Básicos dos Processos
Por definição, um “Processo” deve possuir um conjunto de componentes básicos para ser considerado um processo, são eles: Componente de “entrada”, com base neste componente é realizado as atividades de “processamento”, e como resultado deverá produzir uma “saída” qualquer.
1.2 – Controle de qualidade entre os Componentes do Processo
Como qualquer atividade destinada a produzir algo, o processo requer a realização de atividades de controle para assegurar a sua qualidade e que deverá ser aplicada em cada um dos seus componentes (Entrada-Processamento-Saída). Agindo desta forma estaremos evitando comunicação de eventuais erros ou falhas entre os elementos que compõem o processo, dentro do universo compreendido pelo próprio processo.
Traduzindo isto de uma forma mais clara:
1.3 – Controle de qualidade entre Processos
No entanto, um processo não é um elemento absoluto e restrito a si próprio, possivelmente em algum momento dependerá de outros processos para ser “alimentado” e possivelmente, após a execução de seu próprio processamento, passará a “alimentar” outro processo através do seu “produto” e assim sucessivamente.
Diante disto, é uma boa prática considerar ações de controle de qualidade também entre processos, e com isto garantir a qualidade e a integração entre os mesmos, ou seja, é importante assegurar que o “produto” gerado por um “processo fornecedor” seja validado por ele mesmo antes de ser comunicado ao seu “Processo Cliente”.
Traduzindo isto de uma forma mais clara:
Em tese, quando agimos desta forma, o “Processo Executor” não teria necessidade de validar os seus “insumos” no momento de proceder o recebimento de sua “entrada”, uma vez que isto deveria ter ocorrido previamente no “Processo fornecedor”, pouco antes do mesmo proceder a liberação de “saída”.
No entanto,
Se verificarmos a qualidade apenas uma única vez, estamos sujeitos à possiilidade de ocorrência de alguma falha na saída do “Processo fornecedor” e nem sempre a “Qualidade declarada” na saída de um processo, atenderá plenamente os requisitos de qualidade necessários para atender a “entrada” no processo seguinte.
Exemplo Prático: Experimente executar o ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento de sistemas, onde cada etapa do ciclo pode ser comparada a um processo. Quando não realizamos estas verificações de entrada e saída em cada uma das etapas do processo de produção do sistema, o grau de variação do produto resultante será um fatorial das taxas de erro ocorridas em cada etapa, (O Resultado será medido pela multiplicação das taxas de erro existentes em cada etapa, pelas taxas de erro das etapas seguintes, e assim sucessivamente), esta é a explicação matemática de possíveis distanciamentos entre o “requisito original do negócio” e o “resultado do produto do projeto”, note que antes de mais nada uma Metodologia é um Processo e pode-se utilizar este conceito na formulação do controle de qualidade na formatação de etapas ou fases de uma MDS.
Traduzindo isto de uma forma mais clara:
Uma vez entendido estes componentes e os critérios básicos de revisão de qualidade e integração entre os componentes de um processo e entre processos fornecedores e processos clientes, retornaremos ao nosso objetivo inicial, que é demonstrar graficamente os processos de negócio através de fluxogramas.
Existem diversos padrões de símbolos possíveis para desenhar fluxogramas de processos, e inclusive padrões destinados a especificações e desenho técnico de software, modelos de dados e tantos outros. Vamos adotar aqui um modelo bastante simples e composto por um número reduzido de símbolos, mas que são suficientes para demonstrar um processo de negócio através de um fluxograma.
São eles:
3 – O Modelo de Estrutura do Fluxograma do Processo.
Existem diversos formas possíveis de estruturar um fluxograma de processo, a mais indicada para mapear processo é a denominada (CROSS-FUNCTIONAL), o que poderia ser traduzido mais ou menos como “fluxograma cruzado entre funções”.
Neste formato, o fluxograma possibilita a inclusão de informações adicionais, além da sequência de atividades proporcionada pelo encadeamento dos símbolos, e é possível segmentar o desenho do processo em “setores/celulas” como se fossem uma matriz, sendo inseridos nas linhas os Atores ou funções responsáveis pela execução das Atividades e nas Colunas as etapas existentes em um determinado processo.
Veja como ficaria o desenho de um processo seguindo a estrutura Cross-Functional na visão Horizontal:
O mesmo Processo, seguindo a visão Cross-Functional na visão Vertical:
E ainda, o mesmo processo utilizando-se a forma Livre normalmente utilizada. Note que as informações adicionais presentes nas duas opções anteriores fazem de fato a diferença no entendimento do processo.
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2 Parte – Instruções Passo-a-Passo para Desenhar um Fluxo.
No próximo Artigo (Parte 2), trataremos as técnicas a serem utilizadas durante as Entrevistas para levantamento de informações dos processos a serem desenhados e alguns exemplos de como devemos organizar e preparar o conteúdo das informações obtidas no levantado para facilitar a confecção do respectivo fluxograma. Próximo Artigo : COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO – Parte 2 – Levantamento, Analise e Desenho do Processo de Negócio.
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